**激勵與塑造培育﹝Incentive & Development﹞

中國與西方都強調賞罰必需相稱,中文常說賞罰分明,西洋歌劇Micado中有一句「Let the punish feed the crime.」﹝讓犯罪的人受到懲罰﹞,也是英美文化對法治理念的縮寫。不過在企業界,實際上賞多於罰的比例非常大,受到懲罰的人很少,但是受賞的人卻多如過江之鯽。考績制度是為了達到激勵與塑造所產生的制度,不過卻很少有成功的例子,不成功的原因是常將重點放在考績上,而忽略了「塑造」。最近台積電內也開始年度考績的考評,在今天的公司內的一個會議上,我聽到十幾位員工對於考績制度的意見錄音,很多人都說主管打考績不公平或很主觀,但卻沒想到考績有「塑造我」的功能。考績制度的重點在於「培育塑造」,而不是僅看過往的表現。

在進行考績作業時,很少主管願意將下屬的弱點坦白告之,其實如何告訴下屬他的弱點,對於主管來說也是一種訓練,特別是被選為繼承人選的屬下,要更仔細觀察他的弱點,主管必須有誠意且提供屬下的建言要有建設性。每一個人的工作表現都是可改進的,要有勇氣對他講其弱點,不要以「我們文化不興如此」做藉口。一個公司要改掉「不願意檢討別人」的文化,能夠檢討別人的公司才會進步。當然下屬對主管的檢討也容易起反感而難以接受,很多主管怕下屬產生反感,檢討考績時就「你很好」、「我很好」的帶過,這樣的公司不會進步,若你告知屬下弱點且其中十%或二十%能夠改進,就很值得了。

我在美國做事三十多年,每個公司都有考績制度,我可以說是這個制度的受益者。在這三十多年中,深深體驗過擔任下屬的感覺,為何他們不能接受上司的意見。我在美國總共經歷過十位主管,其中只有二、三位不會坦白告訴我缺點,其它七、八位都很願意與我談我的弱點。當然我也有自尊心,有時主管剛告訴我時我會起反感,但是過一、二天後仔細想想有道理會願意接受,這才是關鍵。「三人行必有我師」,有些主管我並不一定佩服,但他們對我的批評仍然很有意義。

考績制度的副產品,在確認表現最好與最壞的十%或五%過程,可同時達到激勵效果與溝通效果。對於考績落至最後五%的員工,要與他們合理的說明,最後的五%不能永遠在最後五%,如果每年一樣的話表示老板有問題。在溝通效果上,考績的結果應該讓同級或是更高主管知道,這樣就可擬具一些調動人力的資料庫,例如資遣名單﹝隨時準備,備而不用﹞,或是升遷名單,其中升遷名單對於最好的十%應該再進一步進行排名﹝rank order﹞,使升遷名單更為清楚。

現在公司多半會舉辦很多訓練,包括外訓、公司內上課、或是派到國外大學接受短期或長期的課程,這種課程有沒有用?我想應該是有限的用處,這些不是培育的主要工具,培育的主要工具第一是主管與下屬的切磋,第二是下屬的自我學習,第三才是這些課程訓練。

此外我也想談談人力資源專家所謂的「生涯規畫」,很多年輕人來應徵工作時,會被問到將來的生涯規畫如何,可能聽到是「先做三年工程師,再去念MBA、畢業後轉往業務部門,過幾年希望能到國外工作一陣子,最希望能擔任公司副總」,對於這種生涯規劃我很不贊同。一來面試時的主管通常大概是四十歲左右的經理,你跟他談到四十五歲擔任副總,不是很違背人情嗎?更何況世事難測,這種預計未來根本是不可能的事情,且預先規劃未來要做的職業,對目前工作的投入也打了折扣,有時徒然提高期待造成失望。我認為最好的生涯規畫,就是在每一個崗位上永遠做自己有興趣的事情,盡力去做。



最後一段, 最後幾句,真的說的好^^

那就是現代人
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Richard Chiu

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